Как CEO перестать жить в операционке и начать планировать будущее компании
Встречи, сотрудники, клиенты, согласования и срочные проблемы заполняют календарь. Руководитель только и делает, что «тушит пожары», откладывая решения о будущем. Так возникает ловушка операционки: руководитель хорошо решает текущие задачи, но постепенно теряет возможность влиять на будущее компании.
Анна Паршина, консультант по системному развитию и моделированию будущего бизнеса и команд, управляющий партнер UpScale 11, на выступлении о работе с неопределенностью предложила рассматривать эту проблему через три горизонта управления: Run, Change и Disrupt. Они помогают разделить задачи, которые обеспечивают работу бизнеса сегодня, готовят его к изменениям и создают новые направления роста.
Почему операционка становится ловушкой
В начале развития компании собственник часто контролирует практически всё. Он принимает решения, общается с клиентами, участвует в найме, следит за финансами и вмешивается во все форс-мажоры.
По мере роста бизнеса количество задач увеличивается. Часть из них действительно требует участия руководителя. Но проблема появляется тогда, когда на стратегические задачи времени уже не остается.
По опыту общения Анны с предпринимателями, редко кто из них строит планы дальше 3-5 лет в текущих геополитических условиях. Компании продолжают работать, показатели улучшаются, но горизонт планирования сужается. Руководители занимаются тем, что нужно исправить сейчас, чтобы остаться на плаву, а не заделом на будущие годы.
На выступлении в ЭВОЛЮТ Паршина сформулировала эту проблему через метафору: «Если вы 100% времени тушите пожары, вы строите бизнес, который умеет только гореть».
По мере роста бизнеса количество задач увеличивается. Часть из них действительно требует участия руководителя. Но проблема появляется тогда, когда на стратегические задачи времени уже не остается.
По опыту общения Анны с предпринимателями, редко кто из них строит планы дальше 3-5 лет в текущих геополитических условиях. Компании продолжают работать, показатели улучшаются, но горизонт планирования сужается. Руководители занимаются тем, что нужно исправить сейчас, чтобы остаться на плаву, а не заделом на будущие годы.
На выступлении в ЭВОЛЮТ Паршина сформулировала эту проблему через метафору: «Если вы 100% времени тушите пожары, вы строите бизнес, который умеет только гореть».
Три горизонта управления бизнесом
Чтобы не застревать в операционке, лидер может разделить внимание между настоящим и будущим, используя горизонты планирования — Модель 3-2-1.
Run — эффективность, поддерживать то, что уже работает
Это задачи сегодняшнего бизнеса: продажи, производство, логистика, сотрудники, качество сервиса, финансы и другие процессы, без которых компания не сможет нормально работать. Задача Run — обеспечивать устойчивость существующей модели.
Change — ставки и трансформация, адаптировать бизнес к изменениям
На этом горизонте компания задается вопросом, что нужно изменить в уже существующей системе. Это может быть новый продукт, изменение процессов, работа с командой, автоматизация или пересмотр клиентского опыта.
Здесь бизнес продолжает работать в своей текущей модели, но постепенно подстраивает её под новые условия.
Здесь бизнес продолжает работать в своей текущей модели, но постепенно подстраивает её под новые условия.
Disrupt — образ и смыслы, создавать будущее
Самый дальний горизонт связан с поиском новых возможностей, которые могут изменить привычную бизнес-модель или создать новый источник роста. Это могут быть новые продукты, сервисы, рынки или форматы взаимодействия с клиентами.
Важно, что три направления не конкурируют друг с другом. Бизнесу необходимо одновременно поддерживать текущую деятельность, готовиться к изменениям и создавать будущие возможности.
Анализируем календарь CEO
Стратегические задачи легко проигрывают операционным в ежедневном календаре. Они редко дают немедленный финансовый результат и требуют принимать решения при неполной информации.
Но отсутствие времени на планирование будущего в календаре СЕО — большой риск для бизнеса, по мнению Анны Паршиной. Если компания не отслеживает изменения рынка, впоследствии ей придётся догонять конкурентов.
Анна предлагает посмотреть на календарь руководителя под новым углом: с точки зрения горизонтов. Можно разделить задачи руководителя на те же три группы:
Если практически всё время занимает Run, это повод пересмотреть распределение внимания. Паршина предлагает искать время за счет сокращения встреч без решений, делегирования задач, в которых руководитель участвует по привычке, объединения однотипных задач и использования ИИ для автоматизации части работы.
Но отсутствие времени на планирование будущего в календаре СЕО — большой риск для бизнеса, по мнению Анны Паршиной. Если компания не отслеживает изменения рынка, впоследствии ей придётся догонять конкурентов.
Анна предлагает посмотреть на календарь руководителя под новым углом: с точки зрения горизонтов. Можно разделить задачи руководителя на те же три группы:
- Run: что нужно сделать, чтобы бизнес продолжал работать.
- Change: что нужно изменить в существующей системе.
- Disrupt: что может создать новый бизнес или источник роста.
Если практически всё время занимает Run, это повод пересмотреть распределение внимания. Паршина предлагает искать время за счет сокращения встреч без решений, делегирования задач, в которых руководитель участвует по привычке, объединения однотипных задач и использования ИИ для автоматизации части работы.
Цель не в том, чтобы полностью отказаться от операционного управления. Задача — освободить пространство для работы с горизонтом планирования.
Что делать с освободившимся временем
Само по себе свободное окно в календаре не превращается в стратегию. Его нужно заранее наполнить конкретной работой.
Один из вариантов — регулярно задавать команде вопросы о будущем:
При этом не обязательно сразу искать единственный правильный ответ. В условиях неопределенности важнее рассматривать несколько возможных сценариев и проверять наиболее перспективные гипотезы.
Один из вариантов — регулярно задавать команде вопросы о будущем:
- Какие изменения могут повлиять на наш рынок?
- Что изменится в поведении клиентов?
- Какие технологии могут повлиять на нашу бизнес-модель?
- Что конкуренты уже делают иначе?
- Какие возможности мы сейчас не рассматриваем?
- Что произойдет с компанией, если ничего не менять?
При этом не обязательно сразу искать единственный правильный ответ. В условиях неопределенности важнее рассматривать несколько возможных сценариев и проверять наиболее перспективные гипотезы.
От образа будущего — к действиям
Еще один инструмент из выступления — backcasting, то есть движение от желаемого будущего к действиям в настоящем.
Сначала компания определяет, какой она хочет быть через несколько лет. Затем задает вопрос: что должно произойти до этого момента?
Желаемое будущее → необходимые изменения → ближайшие шаги → эксперименты.
Так абстракция становится стратегической целью и последовательностью решений.
Этот подход работает и в условиях неопределенности: компания не пытается точно угадать будущее, а определяет желаемое направление и двигается по нему.
Сначала компания определяет, какой она хочет быть через несколько лет. Затем задает вопрос: что должно произойти до этого момента?
Желаемое будущее → необходимые изменения → ближайшие шаги → эксперименты.
Так абстракция становится стратегической целью и последовательностью решений.
Этот подход работает и в условиях неопределенности: компания не пытается точно угадать будущее, а определяет желаемое направление и двигается по нему.
Как не превратить стратегию в еще одну встречу
Есть риск, что после осознания проблемы компания просто добавит в календарь еще одну стратегическую сессию.
Анна Паршина предлагает проводить Future Talks (разговоры о завтрашнем дне) раз в месяц. Встреча может длиться не более двух часов, и говорить на ней следует только о горизонте №3 — Disrupt.
При этом ответственность за работу с будущим необязательно полностью возлагать на CEO. В компании можно выделить две дополнительные роли:
Анна Паршина предлагает проводить Future Talks (разговоры о завтрашнем дне) раз в месяц. Встреча может длиться не более двух часов, и говорить на ней следует только о горизонте №3 — Disrupt.
При этом ответственность за работу с будущим необязательно полностью возлагать на CEO. В компании можно выделить две дополнительные роли:
- Скаут сигналов — собирает информацию об изменениях рынка, клиентах, конкурентах и других важных факторах.
- Адвокат будущего — ставит под сомнение привычные предположения и задает неудобные вопросы о том, что может измениться.
Необходимо еженедельно собирать сигналы изменений, а раз в квартал пересматривать сделанные ставки и результаты экспериментов.
Будущее нельзя предсказать, но к нему можно подготовиться
Главная задача CEO в условиях неопределенности — не позволить текущим задачам полностью вытеснить работу с будущим. Для этого можно начать с нескольких действий:
- Проанализировать календарь CEO и определить, сколько времени занимают Run, Change и Disrupt.
- Найти задачи, которые можно делегировать или автоматизировать.
- Выделить регулярное время на работу с будущим, а не оставлять ее на случай, когда «появится свободная неделя».
- Определить несколько ключевых изменений, которые могут повлиять на компанию.
- Сформировать желаемый образ будущего и двигаться от него назад к сегодняшним действиям.
- Проверять гипотезы небольшими экспериментами, а не ждать полной определенности.
Редактор текста: Александра Дружинина
2026-09-10 12:05
Управление бизнесом