Как понять, что вы из драйвера превратились в ограничитель роста? Ответ кроется в конфликте двух ролей, которые играет каждый собственник. Владимир Седов, основатель Askona Life Group и создатель города Доброграда, строящегося на частные инвестиции, сооснователь школы бизнеса «Горки», пережил этот момент 10 лет назад. Он сумел вовремя передать управление и теперь лишь контролирует ключевых людей, запуская новые проекты.
Его система выхода из операционки — не теория, а личный опыт, который может пригодиться любому собственнику, застрявшему в текучке.
Как основатель мешает развитию компании
Седов однажды заметил за собой закономерность. Сначала он ставит задачу как собственник: «Надо сделать вот это, это и это». Потом надевает кепку генерального директора и вдруг понимает, что эту работу придётся выполнять самому. И тогда, чтобы не делать сложное, незаметно для себя начинает ставить задачи попроще. Подгоняет амбиции компании под свои силы.
Владимир Седов называет это «конфликтом двух кепок». И предупреждает — если вы поймали себя на том, что понижаете планку, чтобы облегчить исполнение, это красная линия. Для бизнеса такое поведение смертельно. Вы перестаёте требовать рывков от себя и команды, потому что не хотите делать их сами.
Владимир Седов называет это «конфликтом двух кепок». И предупреждает — если вы поймали себя на том, что понижаете планку, чтобы облегчить исполнение, это красная линия. Для бизнеса такое поведение смертельно. Вы перестаёте требовать рывков от себя и команды, потому что не хотите делать их сами.
Что взять на вооружение:
→ Начните вести дневник управленческих решений. Сравнивайте, сколько задач вы ставите как собственник и сколько забираете себе как генеральный директор.
→ Если перекос в сторону «сам сделаю» держится месяц, пора серьёзно меняться.
Почему рано уходить после трёх лет работы
Многие собственники пытаются передать управление через три‑четыре года после старта. Седов считает это ошибкой. Уходить можно только после того, как вы прошли с компанией полный цикл — и пик успеха, когда всё летит и кажется, что вы гений, и дно кризиса, когда бизнес трещит по швам.
«Более важно пройти именно пик, — говорит он. — Когда всё хорошо, легко подумать, что ты Бога за бороду держишь. А потом — раз, и компания рушится, потому что вы не готовы к удару».
Что взять на вооружение:
→ Прежде чем планировать передачу управления, честно оцените историю вашего бизнеса. Были ли в ней взлёты и падения, которые вы вывезли лично?
→ Если нет, пока рано. Продолжайте управлять, набирайтесь опыта и фиксируйте, как вы действовали в каждой крайности.
Пятилетний конкурс для своих: как Седов выбирал преемника
Он не назначал того, кто займёт его место, в один день. Собрал шестерых топ-менеджеров, которые выросли внутри компании, и объявил: «Я ухожу через пять лет. Старт. Кто добежит дальше — тот и станет главным».
Пять лет топы работали в режиме открытого соревнования. На свой 50-летний юбилей Седов подвёл итоги. Пост генерального директора занял Роман Ершов, нынешний президент Askona Life Group. Ни одного наёмного CEO с блестящим резюме. Только свои люди, проверенные делом.
Пять лет топы работали в режиме открытого соревнования. На свой 50-летний юбилей Седов подвёл итоги. Пост генерального директора занял Роман Ершов, нынешний президент Askona Life Group. Ни одного наёмного CEO с блестящим резюме. Только свои люди, проверенные делом.
«Свой человек дышит с тобой одним воздухом, — объясняет Седов. — Ему не нужны отчёты, ты и так знаешь, как он мыслит. И он не боится нанимать профессионалов сильнее себя, потому что у него есть индульгенция от основателя».
Что взять на вооружение:
→ Составьте список из трёх‑пяти внутренних кандидатов, объявите горизонт в три‑пять лет и введите прозрачные критерии оценки.
→ Ежемесячно разбирайте их решения — не по цифрам, а по логике и последствиям.
Так вы не только выберете преемника, но и усилите всю управленческую команду.
Как управлять после ухода: не цифры, а люди
Сегодня Владимир Седов почти не появляется в офисе. Не смотрит отчёты, пропускает советы директоров.
«Я смотрю на людей, — говорит он. — Цифры могут быть любыми. Можно иметь красивый отчёт и умирающую команду».
Его метод прост: приезжать, общаться в неформальной обстановке и слушать, о чём говорят, когда снят пиджак. Официальные речи отрепетированы, а правда раскрывается только в живом разговоре. Компанию он теперь чувствует кожей, а не через дашборды.
Что взять на вооружение:
→ После передачи управления не пытайтесь контролировать каждый показатель. Выделите один день в месяц на живое общение с ключевыми сотрудниками без повесток и презентаций.
→ Задавайте открытые вопросы о настроении в команде и трудностях. Если замечаете, что люди напряжены или не говорят правду, значит, система дала сбой, и пора вмешаться — но не приказами, а разговором.
Выход из операционки — не одноразовое действие, а длинный процесс. Главное — вовремя осознать, что вы перестали быть двигателем компании, и смело передать управление тем, кто дышит с вами одним воздухом. Иначе вы так и останетесь на уровне задач, которые давно пора делегировать.
Редактор текста: Ирина Ткачик
