Как одновременно не потерять живые деньги, не остаться без будущего и выйти из сложного периода сильнее, чем вошли? Владимир Седов пошагово показывает систему управления, которая работает там, где обычные стратегии дают сбой.
Владимир Седов — основатель Askona Life Group и города Доброград, сооснователь школы бизнеса «Горки», предприниматель с 35-летним стажем, который пережил дефолт 1998 года, кризис 2008‑го, ковид и нынешнюю турбулентность. В его подходе нет паники. Есть три параллельных контура: контроль денежного потока, восстановление доходности и дешёвое тестирование новых точек роста.
Денежный поток — единственный KPI, который спасает
В стабильные годы бизнес ориентируется на долю рынка, EBITDA, ROI, число новых клиентов. В кризис эти метрики бесполезны, а иногда и опасны.
«Все KPI в менеджменте убираются, всё стирается — только денежный поток, больше ничего», — говорит Седов.
Что это значит на практике:
- Вместо ежемесячных план-фактов — ежедневные отчёты по Cash Conversion Cycle (как быстро деньги проходят полный цикл от закупки до поступления от клиента). Для сильно пострадавшего бизнеса счёт может идти на дни.
- Бонусы коммерческого отдела привязываются не к отгрузкам, а к поступлению предоплат и сокращению дебиторской задолженности. Деньги должны быть на счету, а не в обещаниях.
- Инвестиционный комитет утверждает только проекты с payback менее 6 месяцев. Всё, что дольше, в стоп-лист.
Главное правило: можно быть убыточным, но если есть денежный поток — бизнес жив. Потерял поток — покойник.
Издержки: резать только ради выживания, а не ради экономии
Второй контур — восстановление операционной доходности. Но подход Седова глубже, чем просто отрезать косты.
Пересчитывается cost-to-serve (затраты на обслуживание) для каждого клиентского сегмента и канала. Это помогает принять неочевидные решения:
Пересчитывается cost-to-serve (затраты на обслуживание) для каждого клиентского сегмента и канала. Это помогает принять неочевидные решения:
- Например, клиент с чеком 500 000 руб. и маржой 15% до кризиса может после роста логистических и кредитных издержек давать маржу 2% — его переводят на самообслуживание или предлагают 100% предоплату.
- Ключевых клиентов (обычно 20%, дающие 80% денежного потока) защищают — для них могут временно снизить требования к минимальному заказу или даже дать отсрочку. Но строго тем, кто сам генерирует входящий платёж.
«Начинаем работать кост-эффект, резать косты, чтобы держать денежный поток и доходность», — резюмирует Седов.
Важно: резать надо не хаотично, а по приоритету вклада в выживание.
Самая опасная ловушка кризиса — остановка развития
Многие собственники впадают в крайность: замораживают все R&D, увольняют маркетологов, отменяют тестирование гипотез. Седов делает ровно наоборот. В кризис он параллельно запускает дешёвые бизнес-эксперименты.
«Когда начался период турбулентности, я запустил в тестовом режиме четыре бизнеса. Затраты на такие эксперименты — копейки по меркам крупного бизнеса », — говорит Седов.
Почему это критично для среднего и крупного бизнеса:
- Кризис вымывает слабых игроков, освобождаются ниши и появляется шанс занять их первыми.
- У компаний с живым денежным потоком появляется возможность купить актив или долю за копейки — но чтобы понять, что именно покупать, нужны наработанные гипотезы.
- Маленький тест (пилот в одном регионе, услуга для смежной аудитории) стоит 0,1–0,5% годового бюджета — и может дать новую бизнес-модель, которая после кризиса станет основой роста.
Практический совет от Седова: выделите бюджет на «разведку» (например, около 5 млн руб. для среднего бизнеса), который не трогают никакие секвестрации. Это не благотворительность — это страховка от стагнации.
Михаил Кучмент и Владимир Седов в ЭВОЛЮТ.
Чем нынешний момент отличается от предыдущих кризисов
Седов признаёт, что сейчас ситуация качественно иная. Раньше был понятен триггер выхода:
Сейчас такой ясности нет.
- В 2008‑м — дождаться стабилизации цен на нефть.
- В ковид — «когда инфекция исчезнет».
Сейчас такой ясности нет.
«А что должно произойти, чтобы было хорошо? Никто не знает. Очень много факторов неопределённости», — отмечает он.
Для крупного бизнеса это означает смену горизонта планирования:
- Вместо стратегии на 3–5 лет — скользящее планирование на 6–12 месяцев с ежемесячной корректировкой.
- Вместо «догоним и перегоним» — стратегия опциональности: сохранять свободные мощности, иметь несколько сценариев, не связывать себя долгосрочными контрактами с непредсказуемой индексацией.
Выход из кризиса: качественная работа вместо количественного рывка
Седов формулирует свой ключевой принцип: в обычное время компания растёт рывками (до 100% в год), накапливая «обозы» неэффективности. Кризис — время остановиться и пересобрать процессы.
«Чем больше качественной работы сделаешь в кризис, тем выше будет прыжок после него».
Что это значит для собственника и топ-менеджмента:
- Оптимизировать не только cost, но и сквозную бизнес-логику — от лида до отгрузки.
- Устранить дублирующие функции (три отдела закупают одно и то же по разным ценам — это деньги).
- Внедрить инструменты управленческого учёта, на которые в период бума «не доходили руки».
- Переобучить персонал под новую, более стройную структуру.
В итоге компания выходит из кризиса более управляемой, стройной и с набором протестированных идей для следующего рывка.
Чек-лист собственника: применение на практике
Если вы управляете бизнесом с оборотом от 200 млн рублей, вот что можно внедрить уже завтра:
- Измените регламент совещаний — единственная постоянная повестка: денежный поток за вчера и прогноз на неделю.
- Пересчитайте cost-to-serve по каждому клиенту и каналу. Те, кто «едят» деньги, — переведите на аутсорсинг или самообслуживание.
- Защитите бюджет на гипотезы (ориентир: 2–5% от фонда развития, но конкретный потолок под свой масштаб).
- Сократите горизонт планирования до 6 месяцев. Каждый квартал — новый план.
- Найдите «обозы» неэффективности — те процессы, которые терпели в период роста. Сейчас есть время их устранить.
Краткие выводы:
Кризис для Седова — не форс-мажор, а плановая инвентаризация. Он не просто сохраняет бизнес, а готовит его к следующему рывку.
Главное — не смешивать три контура:
Выживание (денежный поток) → Оптимизация (доходность) → Разведка (дешёвые тесты).
Каждый требует отдельных KPI, отдельных бюджетов и отдельных людей на совещаниях. И, пожалуй, самое важное — не пытаться экономить на разведке, иначе после кризиса вы останетесь без новых идей.
Редактор текста: Ирина Ткачик
