Вы нанимаете сильного топ-менеджера. Он амбициозный, с кейсами, с горящими глазами. Приходит — и через три месяца либо уходит сам, либо вы расстаётесь. Почему? Чаще всего виновата не компетентность. И не деньги. Виновато несовпадение уровней развития — вашего, команды и самой компании. Именно об этом спиральная динамика.
Ирина Абдулова, директор по персоналу Компьютерной академии «ТОП», преподаватель РАНХиГС — о том, почему одни команды летят вперёд, а другие буксуют на ровном месте.
В этой статье:
— что такое спиральная динамика — и зачем она вам
— восемь уровней: кто есть кто
— главный парадокс: лидер и команда играют в разные игры
— что делать: четыре шага
— про удержание: кого держать и нужно ли
— что такое спиральная динамика — и зачем она вам
— восемь уровней: кто есть кто
— главный парадокс: лидер и команда играют в разные игры
— что делать: четыре шага
— про удержание: кого держать и нужно ли
Редактор текста: Наталия Бехтерова
Что происходит на рынке прямо сейчас
Рынок труда сейчас — не «найти хорошего человека сложно». Это системная история.
Дефицит кадров продолжится до 2030 года. По данным исследований HeadHunter, к 2030 году он удвоится. При этом:
Дефицит кадров продолжится до 2030 года. По данным исследований HeadHunter, к 2030 году он удвоится. При этом:
- высокая текучесть линейного персонала держится на уровне 85% в год — и главная причина всё та же: несоответствие ожиданий и реальности. Человек приходит «строить стратегию», а на деле перекладывает бумажки.
- около 38% новых сотрудников уходят в первый год. Из них 40% — уже в первые три месяца.
- среди топ-менеджеров третья по частоте причина увольнения — «не совпали по ценностям». Ещё пару лет назад этот пункт вообще не попадал в статистику.
Это важно. Потому что «ценности» — не корпоративные слоганы на стенах. Это уровень развития, на котором находится человек. И именно об этом — спиральная динамика.
Что такое спиральная динамика — и зачем она вам
Спиральная динамика — модель, которая объясняет, почему люди думают и действуют так, как они действуют. Не «хороший» он сотрудник или «плохой» — а на каком уровне развития он находится сейчас.
Модель разработал американский психолог Клер Грейвс в 1950-х — ученик Маслоу. Его главная мысль звучит так: «Человек имеет право быть таким, какой он есть. Он не должен меняться, чтобы на вас работать. Будьте достаточно гибкими, чтобы управлять им так, как нужно ему».
Всего в модели 8 уровней. Каждый — не ступенька вверх по карьере, а способ смотреть на мир, принимать решения и выстраивать отношения. И у компании, и у лидера, и у команды есть свой уровень.
Спиральная динамика: 8 уровней развития сознания. От хаоса (бежевый) к целостности (бирюзовый).
Уровни нельзя перепрыгивать. Это как игра: сначала проходишь первый уровень, потом второй. Если пытаться сразу с третьего — система ломается.
Восемь уровней: кто есть кто
🟤 Бежевый — выживание
Компания живёт «сегодняшним днём». Любое мелкое решение может её пошатнуть. Это типичная история стартапов в самом начале или бизнеса, который столкнулся с серьёзным кризисом: потерял помещение, лишился ключевого клиента, оказался на грани.
Примеры: стартапы, маленькие бизнесы.
Нет ни стратегии, ни процессов — есть только «пережить этот месяц».
Примеры: стартапы, маленькие бизнесы.
Нет ни стратегии, ни процессов — есть только «пережить этот месяц».
🟣 Фиолетовый — племя
Компания работает как семья. Сильный лидер-«отец» принимает все решения. Команда держится вместе, у неё есть свои ритуалы — ежегодные съезды, традиции, особая атмосфера. Люди лояльны, но не проявляются.
Примеры: кухни определённой кухни, предприятия сельского хозяйства, пивоваренные компании.
Примеры: кухни определённой кухни, предприятия сельского хозяйства, пивоваренные компании.
Главная ловушка фиолетового уровня — паразитизм. Люди работают давно, роли размытые, никто ни за что конкретно не отвечает. Принцип «не отсвечивай — будет безопаснее». Это не значит, что люди плохие. Это значит, что система так устроена.
Пример из практики. В одной компании новый топ-менеджер проверил статистику использования «больничных дней» (была такая льгота — 2 дня в месяц без справки). Оказалось, что именно давние сотрудники с размытыми ролями использовали все 24 дня в год стабильно. Каждый раз.
🔴 Красный — сила и действие
Здесь главное — победить. Конкуренция внутри команды высокая, атмосфера боевая, лидер — авторитарный и жёсткий. Это уровень, на котором компании показывают взрывные результаты за короткий срок.
Примеры: ранние годы «Евросети», Убер (Uber).
Но долго здесь не живут. Одна компания год работала под девизом «Достигни или сдохни» — буквально, плакат в каждом кабинете. Год — феноменальные результаты. А потом команда собралась и сказала: «Мы так больше не можем».
Примеры: ранние годы «Евросети», Убер (Uber).
Но долго здесь не живут. Одна компания год работала под девизом «Достигни или сдохни» — буквально, плакат в каждом кабинете. Год — феноменальные результаты. А потом команда собралась и сказала: «Мы так больше не можем».
🔵 Синий — правила и порядок
Появляются регламенты, ключевые показатели эффективности (KPI), инструкции, чёткие процессы. Компания начинает масштабироваться — потому что теперь всё можно повторить.
Яркий пример синего уровня — «Макдоналдс». Именно поэтому он так легко тиражируется: каждый шаг зафиксирован, всё работает одинаково в любой точке мира.
Яркий пример синего уровня — «Макдоналдс». Именно поэтому он так легко тиражируется: каждый шаг зафиксирован, всё работает одинаково в любой точке мира.
Ловушка синего — бюрократия и безынициативность. Когда на каждый чих нужен регламент, скорость принятия решений падает, а люди прикрываются бумажкой вместо того, чтобы думать.
🟠 Оранжевый — достижения и успех на специализацию и конкретику
Команда хочет победить рынок. Появляются амбициозные цели и ключевые результаты (OKR), стремление быть первыми. Люди работают много, работают на результат, глаза горят.
Примеры: Яндекс, Amazon.
Примеры: Яндекс, Amazon.
Ловушка оранжевого: работа на износ и отсутствие ответа на вопрос «зачем». Рано или поздно даже самый заряженный человек останавливается и думает: «А куда я вообще бегу?»
🟢 Зелёный — смыслы и согласие
Здесь появляются ценности, партнёрство, фасилитация (модерация обсуждений). Много стратегических сессий, форсайтов (совместное прогнозирование), обсуждений. Все на равных, все в диалоге.
Пример — эксперименты Грефа со Сбером, Битрикс24.
Ловушка зелёного: в погоне за гармонией компания теряет скорость и перестаёт достигать. Откат назад с зелёного уровня — самый распространённый сценарий «почему не взлетело».
Пример — эксперименты Грефа со Сбером, Битрикс24.
Ловушка зелёного: в погоне за гармонией компания теряет скорость и перестаёт достигать. Откат назад с зелёного уровня — самый распространённый сценарий «почему не взлетело».
🟡 Жёлтый и 🩵 Бирюзовый — творчество и глобальность
Жёлтый — это про созидание и связь с природой. Бирюзовый — про глобальный смысл и самоуправление.
Пример желтого уровня — Озон (Ozon).
Пример бирюзового уровня: Корпорация Экополис.
Бирюзовых компаний, которые ещё и зарабатывают деньги, почти не существует. Чаще это социальные проекты с хорошими инвесторами. Как бизнес-модель они работают недолго.
Пример желтого уровня — Озон (Ozon).
Пример бирюзового уровня: Корпорация Экополис.
Бирюзовых компаний, которые ещё и зарабатывают деньги, почти не существует. Чаще это социальные проекты с хорошими инвесторами. Как бизнес-модель они работают недолго.
Главный парадокс: лидер и команда играют в разные игры
Вот где начинается самое интересное.
Представьте: вы как предприниматель находитесь на оранжевом уровне. Хотите бежать вперёд, ставить амбициозные цели, завоёвывать рынок. А ваша команда — на фиолетовом. Они — племя. Им комфортно, они не хотят высовываться.
Вы говорите: «Ребята, вот ресурсы, вот свобода, давайте вперёд!»
Они слышат: «Нас хотят уволить» или «Нас хотят нагрузить чужой работой». И тихо саботируют — не из злого умысла, а просто потому что так устроен их уровень.
Или другой сценарий: вы — оранжевый, команда — синяя. Вы говорите: «Давайте рискнём, сделаем смену курса!» Они отвечают: «Дайте инструкцию. Как именно? Что конкретно делать?»
Вы даёте инструкцию — и берёте всю ответственность на себя. Они выполняют строго по пунктам. Вы тонете в операционке. Стратегия стоит.
Представьте: вы как предприниматель находитесь на оранжевом уровне. Хотите бежать вперёд, ставить амбициозные цели, завоёвывать рынок. А ваша команда — на фиолетовом. Они — племя. Им комфортно, они не хотят высовываться.
Вы говорите: «Ребята, вот ресурсы, вот свобода, давайте вперёд!»
Они слышат: «Нас хотят уволить» или «Нас хотят нагрузить чужой работой». И тихо саботируют — не из злого умысла, а просто потому что так устроен их уровень.
Или другой сценарий: вы — оранжевый, команда — синяя. Вы говорите: «Давайте рискнём, сделаем смену курса!» Они отвечают: «Дайте инструкцию. Как именно? Что конкретно делать?»
Вы даёте инструкцию — и берёте всю ответственность на себя. Они выполняют строго по пунктам. Вы тонете в операционке. Стратегия стоит.
Это не чья-то вина. Это разрыв уровней.
Что делать: четыре шага
Шаг 1. Диагностируйте себя
Честно ответьте на вопросы:
Посмотрите, про что вы чаще говорите: про регламенты и порядок (синий) или про рост и победу (оранжевый), или про смыслы и команду (зелёный)?
- Как вы принимаете решения — единолично или в диалоге?
- Что для вас важнее — быстрый результат или правильный процесс?
- Как вы реагируете на инициативу снизу — радуетесь или раздражаетесь?
Посмотрите, про что вы чаще говорите: про регламенты и порядок (синий) или про рост и победу (оранжевый), или про смыслы и команду (зелёный)?
Шаг 2. Диагностируйте команду
Понаблюдайте, как ведут себя ключевые люди под вами:
Это быстрая диагностика без тестов и консультантов.
- Они приходят с вопросами или с вариантами решений?
- Боятся ли ошибиться или спокойно экспериментируют?
- Говорят о процессах («нам нужен регламент») или о результатах («нам нужно обогнать конкурентов»)?
Это быстрая диагностика без тестов и консультантов.
Шаг 3. Поймите разрыв
Лидер всегда должен быть на уровень выше команды — это нормально и правильно. Он ведёт. Но важно понять, насколько велик разрыв.
Если разрыв — один уровень: вы тянете команду вперёд, она постепенно подтягивается.
Если разрыв — два уровня и больше: вы говорите на разных языках. Здесь нужен «переводчик» — человек, который стоит между вами и командой и умеет работать на обоих уровнях.
Если разрыв — один уровень: вы тянете команду вперёд, она постепенно подтягивается.
Если разрыв — два уровня и больше: вы говорите на разных языках. Здесь нужен «переводчик» — человек, который стоит между вами и командой и умеет работать на обоих уровнях.
Шаг 4. Заполните разрыв
Варианты — в зависимости от ситуации:
- Если команда на синем, вы на оранжевом — ищите операционного директора. Человека, который умеет и регулярно менеджерить, и при этом хочет двигаться вперёд. Таких людей часто ищут среди тех, кто в прошлых компаниях «перерос должность»: выполнял роль выше своей должности, но получал по нижней.
- Если команда на фиолетовом, вы на синем-оранжевом — не требуйте автономии сразу. Сначала дайте безопасность: отмените штрафы за инициативу, наделите полномочиями постепенно, добавьте проектные бонусы за расширение зоны ответственности. Можно привлечь внешнего эксперта — чтобы люди увидели, что «так делают другие» и это не страшно.
Про удержание: кого держать и нужно ли
Отдельный вопрос, который часто упускают: а всех ли нужно удерживать?
Тренд последних лет — компании всё чаще отказываются от удержания команды через STI и LTI (краткосрочные и долгосрочные программы премирования) и фокусируются на качестве найма. Лучше потратить усилия на правильный отбор, чем потом годами удерживать человека, который просто не совпадает с уровнем компании.
Это не значит, что деньги не важны. Рост ставок НДФЛ, инфляция, дефицит кадров — всё это давит на фонд оплаты труда. Компании всё чаще:
Но всё это работает только тогда, когда человек вообще «ваш» — по уровню, по ценностям, по тому, куда движется компания.
Тренд последних лет — компании всё чаще отказываются от удержания команды через STI и LTI (краткосрочные и долгосрочные программы премирования) и фокусируются на качестве найма. Лучше потратить усилия на правильный отбор, чем потом годами удерживать человека, который просто не совпадает с уровнем компании.
Это не значит, что деньги не важны. Рост ставок НДФЛ, инфляция, дефицит кадров — всё это давит на фонд оплаты труда. Компании всё чаще:
- включают компенсацию НДФЛ в офферы;
- переводят часть бонуса в LTI — чтобы снизить нагрузку на ФОТ в моменте;
- персонализируют мотивацию под конкретного человека.
Но всё это работает только тогда, когда человек вообще «ваш» — по уровню, по ценностям, по тому, куда движется компания.
Вместо итога: бизнес — это продолжение личности лидера
Спиральная динамика — не ещё одна HR-методология для корпораций. Это зеркало.
Стратегии не выстреливают не потому, что они плохие. А потому что лидер и команда находятся на разных уровнях. Бизнес всегда отражает личность того, кто стоит во главе.
Поэтому первый вопрос — не «как мне улучшить команду?», а «где я сам нахожусь?»
Определите свой уровень. Определите уровень команды. Поймите разрыв. И только потом — инструменты, найм, оргструктура.
Всё остальное — детали.
Стратегии не выстреливают не потому, что они плохие. А потому что лидер и команда находятся на разных уровнях. Бизнес всегда отражает личность того, кто стоит во главе.
Поэтому первый вопрос — не «как мне улучшить команду?», а «где я сам нахожусь?»
Определите свой уровень. Определите уровень команды. Поймите разрыв. И только потом — инструменты, найм, оргструктура.
Всё остальное — детали.
