Как дилеру удаётся продавать меньше автомобилей, а зарабатывать больше? Секрет — не в объёмах, а в долгосрочных отношениях с клиентом. В «РОЛЬФЕ» перестроили бизнес именно по этой логике. Генеральный директор компании Светлана Виноградова показала на примерах, как удержание клиентов и сервис стали главными источниками роста.
Как измерить лояльность клиента
Вы знаете, сколько клиентов возвращаются после покупки? Большинство компаний не считают коэффициент удержания и теряют деньги, оценивая успех только по объёму продаж. Но это ловушка — клиент ушёл, и деньги вместе с ним.
В «РОЛЬФЕ» используют другую метрику — возврат клиента на сервис (ВКС). Этот параметр встроен в систему мотивации менеджмента и напрямую влияет на KPI директоров департаментов. Удержание становится операционной ответственностью топ-менеджмента.
В «РОЛЬФЕ» используют другую метрику — возврат клиента на сервис (ВКС). Этот параметр встроен в систему мотивации менеджмента и напрямую влияет на KPI директоров департаментов. Удержание становится операционной ответственностью топ-менеджмента.
«Ключевым показателем для нас является ВКС. Он отражает качество долгосрочных отношений», — говорит Светлана Виноградова.
Что делать: посчитайте, сколько покупателей возвращаются к вам в течение года. Это и будет ваш ВКС. Если такого показателя нет — вы не управляете удержанием.
Как запускать сервисы, которые меняют привычки
Любой новый сервис, который требует от клиента изменений, встречает сопротивление. Особенно если рынок привык к старой схеме купли-продажи.
С этим столкнулись в «РОЛЬФЕ» при запуске «Автогаранта» — сервиса проверки автомобилей с пробегом. На этом рынке 80% сделок проходят напрямую между частниками, и такой формат до сих пор воспринимается как норма. Покупатели привыкли полагаться только на себя: осмотреть машину, довериться продавцу и рискнуть.
В такой модели клиент часто остаётся без профессиональной оценки авто и поддержки при дальнейшей эксплуатации. Компания предложила другой путь — независимую проверку и дополнительную гарантию, и важно было объяснить ценность такого подхода.
С этим столкнулись в «РОЛЬФЕ» при запуске «Автогаранта» — сервиса проверки автомобилей с пробегом. На этом рынке 80% сделок проходят напрямую между частниками, и такой формат до сих пор воспринимается как норма. Покупатели привыкли полагаться только на себя: осмотреть машину, довериться продавцу и рискнуть.
В такой модели клиент часто остаётся без профессиональной оценки авто и поддержки при дальнейшей эксплуатации. Компания предложила другой путь — независимую проверку и дополнительную гарантию, и важно было объяснить ценность такого подхода.
«Наиболее сложные сервисы — те, что ломают привычки. Нам пришлось доказывать, почему проверка важнее, чем просто низкая цена», — говорит Виноградова.
Что делать: если вы запускаете сервис, который меняет поведение покупателя, закладывайте время на разъяснение ценности. Не ждите, что люди поймут сразу все ваши инновации.
Как нацелить компанию на долгосрочную стратегию
Многие CEO сталкиваются с противоречием, когда продавец хочет выполнить план «здесь и сейчас», а стратегия требует долгосрочных отношений с клиентами. Это классический конфликт.
В «РОЛЬФЕ» его решили просто, сделав удержание клиента зоной ответственности всех отделов, а не только продавцов. Ответственность за возврат пользователя зависит от сервиса и качества продукта, поэтому в компании не меняли KPI продавцов, а перестроили работу смежных подразделений.
В «РОЛЬФЕ» его решили просто, сделав удержание клиента зоной ответственности всех отделов, а не только продавцов. Ответственность за возврат пользователя зависит от сервиса и качества продукта, поэтому в компании не меняли KPI продавцов, а перестроили работу смежных подразделений.
«Ключевой KPI продавцов — выполнение плана продаж. Долгосрочные отношения — задача всех подразделений», — говорит Виноградова.
Что делать: не требуйте от продавцов того, на что они не влияют. Возврат покупателя должен базироваться на качестве сервиса, продукта и послепродажного обслуживания. Разделите ответственность: продавец продаёт, остальные отделы делают так, чтобы клиент вернулся.
ИИ освободит время сотрудников, а не заменит их
«Главная цель ИИ — не заменить сотрудников, а освободить их время для более важной работы», — объясняет Виноградова.
Многие боятся, что ИИ заменит людей. Но в «РОЛЬФЕ» новые технологии используют только для того, чтобы убрать рутину и повысить эффективность.
Пример: ИИ уже помогает автоматически создавать простые unit-тесты, находить ошибки в коде и готовить техническую документацию. Если раньше на эти задачи уходило 2–4 часа, то сегодня ИИ справляется с ними за 30–60 секунд.
Когда нейросеть берёт на себя рутину, сотрудники успевают больше: создавать новые сервисы, улучшать приложение, быстрее реагировать на пожелания клиентов. В «РОЛЬФЕ» каждый сэкономленный час уходит на то, чтобы клиенту было удобнее. Это повышает качество сервиса без увеличения штата.
Пример: ИИ уже помогает автоматически создавать простые unit-тесты, находить ошибки в коде и готовить техническую документацию. Если раньше на эти задачи уходило 2–4 часа, то сегодня ИИ справляется с ними за 30–60 секунд.
Когда нейросеть берёт на себя рутину, сотрудники успевают больше: создавать новые сервисы, улучшать приложение, быстрее реагировать на пожелания клиентов. В «РОЛЬФЕ» каждый сэкономленный час уходит на то, чтобы клиенту было удобнее. Это повышает качество сервиса без увеличения штата.
Что делать: начните с того, что отнимает у сотрудников больше всего времени. Отдайте эту рутину ИИ — инвестиции быстро окупаются.
Не спешите закрывать «непопулярные» сервисы
Некоторые сервисы не набирают популярность сразу. Но это не значит, что их нужно закрывать. Например, в мобильном приложении «Мой РОЛЬФ» есть функция аренды автомобилей. Спрос на неё невысок, но компания не торопится закрывать сервис. Аренда дополняет экосистему: кто-то тестирует машину перед покупкой, кто-то берёт на время ремонта своей. Это не основной бизнес, но важная деталь отношений с клиентом.
«Не все полезные сервисы становятся востребованными сразу — некоторым функциям требуется время. Мы оцениваем эффективность функций не только по количеству пользователей, но и по их стратегической ценности».
Что делать: прежде чем закрыть «непопулярный» сервис, спросите себя: даёт ли он что-то важное для вашей экосистемы? Возможно, он нужен не всем, но для узкой аудитории может быть решающим фактором.
Провал — не ошибка, ошибка — не сделать выводов
«Ошибка возникает не тогда, когда гипотеза не подтвердилась, а когда компания не делает выводов», — говорит Светлана Виноградова.
В инновациях без ошибок не бывает. Важно не то, что идея не подтвердилась, а то, как компания реагирует.
«РОЛЬФ» тестирует новые решения через пилоты. MVP (минимально жизнеспособный продукт) — это быстрый и релевантный способ проверить, работает ли задумка. Если гипотеза не подтвердилась, проект не масштабируют.
Такой подход не приносит экономию, зато даёт скорость. Чем быстрее компания поймёт, что клиенту не нужно, тем быстрее она направит ресурсы на то, что пользователь действительно ждёт.
«РОЛЬФ» тестирует новые решения через пилоты. MVP (минимально жизнеспособный продукт) — это быстрый и релевантный способ проверить, работает ли задумка. Если гипотеза не подтвердилась, проект не масштабируют.
Такой подход не приносит экономию, зато даёт скорость. Чем быстрее компания поймёт, что клиенту не нужно, тем быстрее она направит ресурсы на то, что пользователь действительно ждёт.
Что делать: закладывайте бюджет на эксперименты и тестируйте на малой группе. Если не сработало — зафиксируйте причину и двигайтесь дальше.
В кризис усиливайте ценности, а не меняйте мотивацию
В сложные периоды многие бросаются пересматривать систему мотивации: меняют KPI, добавляют бонусы, урезают премии. Это только добавляет хаоса.
В «РОЛЬФЕ» в 2022 году ничего кардинально не поменяли. Вместо этого сделали акцент на взаимопомощи и общем результате. Руководители включались в кроссфункциональные группы и решали задачи компании, а не только своих подразделений.
В «РОЛЬФЕ» в 2022 году ничего кардинально не поменяли. Вместо этого сделали акцент на взаимопомощи и общем результате. Руководители включались в кроссфункциональные группы и решали задачи компании, а не только своих подразделений.
«Кардинальных изменений в мотивации не произошло: остались ключевые ценности и принципы управления», — говорит Виноградова.
Когда кадры не отвлекаются на хаос и чувствуют опору в ценностях, они могут сосредоточиться на клиентах. В кризис покупатели особенно нуждаются в стабильности и предсказуемости — и её им дают сотрудники, которые сами находятся в стабильной системе.
Что делать: если система работала до кризиса — не ломайте её. Усильте коммуникацию, напомните о целях, подключите руководителей к решению общих задач.
Как вырастить 70% руководителей внутри компании
Кадровый голод — одна из главных болей бизнеса. Искать дорого, растить — долго. Что выбрать? В «РОЛЬФЕ» пошли вторым путём.
В компании работают программы стажировок, наставничество и внутренние карьерные треки. Каждый сотрудник видит путь роста, а не просто очередную должность.
В компании работают программы стажировок, наставничество и внутренние карьерные треки. Каждый сотрудник видит путь роста, а не просто очередную должность.
«Около 70% руководящих назначений происходят за счёт внутренних кандидатов», — говорит Виноградова.
Когда руководители приходят изнутри, они знают клиента, его потребности и болевые точки с первого дня. Это гарантия того, что клиентский опыт не страдает при смене кадров.
Что делать: инвестируйте в обучение и развитие. Это окупается лояльностью сотрудников и преемственностью — кадры не уходят, а растут внутри компании.
Итог: три принципа для руководителей
Как применить этот опыт в своей компании? Вот три принципа, которые работают у «РОЛЬФА» и могут быть полезны в любом бизнесе:
- Посчитайте ВКС. Сколько клиентов возвращаются к вам в течение года? Если не считаете — вы не управляете удержанием пользователя и каждый раз ищете нового.
- Найдите рутину. Какая задача отнимает у сотрудников больше всего времени? Отдайте её ИИ — и вы увидите, как освободится ресурс для развития.
- Оцените кадровый резерв. Какой процент руководителей вы выращиваете внутри? Если меньше 50% — вы переплачиваете за найм и теряете преемственность.
Редактор текста: Ирина Ткачик
